Chủ tịch VNG: 'Thử gì cũng được, miễn đừng chết'

- Nhìn lại chặng đường của mình, những bước ngoặt nào định hình con đường sự nghiệp của anh: từ một sinh viên tài chính đến người sáng lập VNG?

- Tôi sinh ra sau chiến tranh (năm 1977) lớn lên trong giai đoạn Việt Nam còn nghèo khó. Ba mẹ đều là cán bộ nhà nước, ước mơ duy nhất thời đó là làm sao học tốt để có học bổng ra nước ngoài.

Năm 18 tuổi, tôi nhận học bổng, ngành tài chính ở Australia. Tôi nghĩ bản thân rất may mắn vì là thế hệ đầu tiên được đi học nước ngoài sau chiến tranh, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa. Bốn năm ở Australia đã thay đổi gần như hoàn toàn thế giới quan của tôi: những kiến thức, hệ tư tưởng, cách tiếp cận cuộc sống hoàn toàn khác lạ.

May mắn thứ hai là tôi gặp Internet đúng lúc nó đang sơ khai. Năm 1997, vừa đặt chân xuống sân bay Australia, bạn tôi hỏi ngay: “Mày có Hotmail chưa?”. Lúc đó tôi còn không biết nó là gì. Lần đầu mình tiếp xúc nguồn Internet mở, tôi choáng ngợp. Đó là một chân trời mới lạ.

Tôi còn nhớ, chỉ vài tháng sau khi tôi tạo tài khoản, Microsoft mua lại Hotmail với giá 200 triệu USD. Những người sáng lập Hotmail lúc đó chỉ khoảng 20-30 tuổi. Đó là câu chuyện rất kỳ vĩ, và tôi ấp ủ: “Mình sẽ lập công ty Internet”.

Về Việt Nam đầu năm 2001, tôi đi làm cho hai công ty nước ngoài trong thời gian ngắn, sau đấy thành lập VNG vào 9/9/2004. Đó là cột mốc thứ 3.

Khi đó chúng tôi chỉ có năm người, gần như chẳng có gì ngoài máu mê game. Võ Lâm Truyền Kỳ, sản phẩm đầu tiên, may mắn thành công ngoài mong đợi.

- Khi lần đầu đặt cược vào ý tưởng của chính mình bằng một công ty game non trẻ, điều gì thực sự ập đến với anh sau thành công quá nhanh của Võ Lâm Truyền Kỳ?

- Ngay sau thành công của Võ Lâm Truyền Kỳ là hàng loạt thách thức từ kỹ thuật, sản phẩm, kinh doanh đến pháp lý và cả nhận thức xã hội. Giai đoạn 2005-2007, chúng tôi gần như không có thời gian để thở.

Tất cả đều mới. Phải học cách làm game, phải tìm vốn, phải thuyết phục ngân hàng khi họ còn không biết ngành game là ngành gì. Người dùng tăng nhanh đến mức chúng tôi không có tiền mua đủ server, cả đội phải huy động hết nguồn lực, thậm chí năn nỉ đối tác bán chịu cho.

Khó nhất là chuyện giấy phép. Cuối 2005, Võ Lâm Truyền Kỳ đứng trước nguy cơ phải đóng cửa vì Việt Nam chưa có quy định cấp phép trò chơi trực tuyến.

Những năm đầu, cả đội chỉ vật lộn để tồn tại, động viên nhau: "Ráng sống qua con trăng này".

Đến khoảng 2007, mọi thứ ổn định lại, chúng tôi mới ngồi xuống hỏi nhau: "Mình là ai và mình muốn gì?". Câu hỏi này với cá nhân đã khó, nay lại phải trả lời ở cấp độ tập thể.

Trong một lần tôi đăng tấm hình đang leo núi, Khải (Vương Quang Khải - cofounder) nhìn và nói: "Cần gì phải bàn về giá trị VNG nữa? Đây là giá trị của VNG: thích thách thức bản thân, thích làm việc khó". Rõ ràng 3 năm trước đó, VNG toàn giải quyết chuyện khó.

Thế là chọn luôn ‘Embracing Challenges’. Thêm chữ ‘s’ vào ‘challenge’, ý là đón nhận nhiều thử thách và sau đấy thì nhiều thách thức đến thật.

Sau này mọi người hay đùa: ‘Ông thêm chữ s làm chi, giờ ngày nào tụi tôi cũng khổ!’. Nhưng rồi thành quen, tự thấy không đụng chuyện khó, coi bộ không ổn.

Từ đó, chúng tôi xác định không chỉ làm game mà phải làm công ty Internet. Và Zing MP3 ra đời. Tôi lập team mới ngoài game, định gọi ‘non-game’ nhưng nghe “nhà quê” quá nên đặt là team web-game.

- Thời điểm ấy, nhiều công ty chọn gia công, có thể kiếm tiền nhanh và an toàn, tốn ít công sức hơn. Vì sao VNG lại quyết định tự phát triển sản phẩm, nhắm đến người dùng cuối - con đường tốn kém, rủi ro và dài hơi hơn?

- Năm 2007, chúng tôi tin Internet sẽ thay đổi toàn bộ đời sống, và nếu VNG muốn góp phần vào sự thay đổi đó, chúng tôi phải làm ra những sản phẩm mà người Việt sử dụng hàng ngày. Điều đó có nghĩa: phải trở thành một công ty consumer technology.

Sản phẩm đầu tiên tự phát triển là Zing MP3, do đội của Khải làm. Khi ấy trang web đông người truy cập nhất Việt Nam là Yahoo, và chúng tôi đặt ra mục tiêu nghe rất ‘điên rồ’: vượt Yahoo ngay trong năm 2007. Ba tháng sau khi ra mắt, Zing MP3 trở thành website số 1 với 1 tỷ lượt xem/tháng. Thành công đó cho chúng tôi niềm tin mình có thể làm được. Sau đó, chúng tôi làm rất nhiều sản phẩm: từ mạng xã hội, thương mại điện tử, diễn đàn thậm chí làm cả nền tảng video, giống như YouTube.

Dĩ nhiên làm nhiều sẽ thất bại nhiều, nhưng tất cả trở thành một phần của mình. Cách của VNG lúc ấy: cứ làm, sai rồi sửa. Ngay cả đến khi làm Zalopay, chúng tôi không biết nhiều về tài chính hay thanh toán điện tử. Nhưng cách của VNG là gom các team lại và bảo “Let’s do it”, thế là học mọi thứ từ đầu. 

Hai năm đầu làm các sản phẩm mới, chúng tôi liên tục tự hỏi: ‘Liệu mình đi đúng không?’ vì tốn quá nhiều công sức, chi phí cao, xây đội kỹ thuật trong khi chưa có người dùng. Nhìn sang bên cạnh, có những đội chỉ cần mua sản phẩm về, lập tức có doanh thu. Nhưng rồi nhận ra: họ làm kinh doanh, còn mình muốn làm công nghệ. Đã là công nghệ thì phải tự xây lõi. Hiểu được đó là DNA của VNG, thì thôi… cứ vậy mà làm.

- Năm 2009, VNG chính thức bước vào con đường tự phát triển sản phẩm, lúc đó còn tập trung vào PC. Thách thức lớn nhất của giai đoạn “khởi sự sản phẩm” này là gì?

- Làm sản phẩm không chỉ là chuyện kỹ thuật mà còn phải nghĩ cách thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và môi trường của người dùng Việt Nam.

Thách thức lớn nhất trong giai đoạn đầu là: chọn làm gì, làm thế nào và ai sẽ làm.

Về mặt kỹ thuật, làm ra một website như Zing MP3 hay phần mềm như Zalo không phải quá khó. Cái khó nhất là làm sao thu hút được nhiều người dùng. Sản phẩm cho vài chục ngàn, vài chục triệu, hay hàng trăm triệu người dùng. Duy trì, liên tục phát triển là một bài toán rất lớn. 

Internet là thị trường toàn cầu, đã làm là cạnh tranh với những đối thủ mạnh nhất.

Lúc đó, VNG chọn bám vào lợi thế “địa phương”. Những sản phẩm đầu tiên của VNG như là Võ Lâm Truyền Kỳ hay Zing MP3 đều đậm yếu tố này. Khi Zing Me đối đầu Yahoo thì cũng có chat, cũng có email, cũng có blog, nhưng riêng âm nhạc thì chỉ duy nhất Zing có. Đây là yếu tố giúp Zing thắng tuyệt đối. Zing Me lúc đấy tập trung nhất là cạnh tranh với lại Yahoo, nhưng cuối cùng các mảng chính không thắng, riêng Zing MP3 chỉ là dự án phụ thì lại thành công. Rút ra là nhiều thứ mình sẽ không biết nếu không thử.

- Sang năm 2012, VNG đang ở đỉnh cao PC nhưng anh lại yêu cầu chuyển toàn bộ trọng tâm sang mobile. Vì sao anh đưa ra một quyết định có tính chuyển mình như vậy?

- Năm 2012 là năm đỉnh cao của VNG về PC, doanh thu và lợi nhuận đều ở mức cao. Game lúc đó 100% doanh thu đến từ PC. Nhưng tôi nói với mọi người: “Ngừng quan tâm đống doanh thu đó. Toàn bộ mục tiêu năm sau chuyển sang mobile”.

Lúc đó tranh luận cũng dữ lắm. Nhiều người nói PC vẫn còn quan trọng. Nhưng mình kiên quyết: Tập trung hết tăng lực, chuyển đổi những sản phẩm hiện tại từ PC qua mobile.

Năm năm sau, doanh thu PC chỉ còn khoảng 15%. 85-90% là mobile. Giờ nhìn lại, nếu không chuyển sớm, có lẽ VNG không còn tồn tại.

Quyết định đó đến từ quá trình quan sát. Công nghệ thay đổi rất nhanh, và những công ty công nghệ cảm nhận kinh khủng nhất. Mình đã thấy nhiều cái tên lớn không kịp đổi mình trở thành quá khứ: Yahoo, Nokia… Thay đổi không phải vì thấy cơ hội, mà vì muốn sống sót.

- Khi phần lớn đội ngũ còn e dè với việc “bỏ PC chuyển sang mobile”, anh đã thuyết phục họ như thế nào?

- Điều quan trọng nhất của người lãnh đạo là phải thấy rõ đội ngũ của mình cần làm gì. Tôi sợ mọi người rơi vào nhịp làm việc đều đều, theo quán tính. Công nghệ thay đổi quá nhanh, mình không quan sát thế giới xung quanh thì sẽ chậm nhịp ngay.

Thứ hai là phải dũng cảm, lì, thách thức.

VNG lúc đó tuy chưa phải là quá lớn nhưng cũng là một công ty tương đối rồi, việc không đồng nhất về quan điểm là bình thường. Chúng tôi chấp nhận những suy nghĩ và cách làm khác nhau, thử hai ba hướng khác nhau. Nói nôm na: mọi người cùng leo một đỉnh núi, nhưng bằng nhiều con đường, miễn sao mọi người cùng đến đích.

- Ở giai đoạn mobile của VNG, nhiều sản phẩm đã thành công về người dùng: Zalo 80 triệu người dùng mỗi tháng, Zalopay hơn là 16 triệu nhưng lợi nhuận mang về chưa tương xứng. Anh nhìn bài toán “nhiều người dùng nhưng khó kiếm tiền” thế nào?

- Trong ngành công nghệ, đó là chuyện rất bình thường. Đặc thù của ngành này là: sản phẩm sẽ đi trước, sau đó đến người dùng, và sau cùng mới là doanh thu. Những công ty công nghệ khổng lồ như Facebook, Google, Amazon hay Chat GPT đều đi theo nguyên tắc này. 

Khi một sản phẩm mới ra đời, điều quan trọng nhất là làm sao để người dùng sử dụng. Để kéo và giữ chân họ, phải đầu tư tiền khổng lồ và thời gian. Đây là công thức thường xuyên, khiến các công ty công nghệ thường lỗ rất nhiều. 

Ví dụ, Chat GPT có 95% người dùng Việt Nam miễn phí, nhưng giá trị của Open AI (công ty mẹ) hiện là 500 tỷ đô. Họ lỗ khoảng 5-6 tỷ đô mỗi năm, nhưng kế hoạch kinh doanh của họ là đầu tư 1.000 tỷ đô trong 5 năm tới cho hạ tầng, cho chip vì họ tin đây là lợi thế cạnh tranh mà không đối thủ nào bắt kịp.

Zalo và Zalopay cũng theo nguyên tắc đó. Dĩ nhiên rủi ro của công nghệ là mình có thể sai, mình có thể thất bại. Mình đầu tư sản phẩm chưa chắc đã đến được cái đoạn mình có nhiều người dùng, chứ không nói đến chuyện có doanh thu. Ngành công nghệ cạnh tranh rất lớn, ở mỗi mảng thường chỉ có vài ông trụ lại đến giai đoạn cuối. Muốn biết đúng hay sai thì phải đi tới cuối chặng.

- 2023 VNG tổn thất hơn 2.300 tỷ do đầu tư vào các sản phẩm mobile như Tiki hay Telio. Có lúc nào anh nghi ngờ triết lý "đón nhận thách thức" của mình, nghĩ đến việc dừng lại, chỉ tập trung vào mảng game an toàn?

- Triết lý "đón nhận thách thức" thì không thay đổi. Nhưng chắc chắn mình sẽ phải suy nghĩ đã làm sai gì và sửa thế nào. Từ khoảng 2018, sự hưng phấn của toàn bộ Internet và thị trường tài chính, cả thế giới đều đầu tư vào các công ty Mobile Internet. VNG cũng nghĩ nếu không mạnh dạn, không dũng cảm thì có thể mất rất nhiều cơ hội. Đây là cảm giác FOMO (sợ bỏ lỡ) mà bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào đều trải qua.

Khi mình sai thì mình phải trả giá. Giai đoạn 2022-2023 là năm trả giá cho việc đầu tư quá nhiều trước đó. Phải trải qua, phải mất rất nhiều tiền thì mới thực sự trở thành bài học. Nhưng mà mức trả giá đó gần xong hết rồi.

Khi nhìn thấy những sai lầm, điều đầu tiên là mình phải điều chỉnh: Cái gì quan trọng thì tiếp tục kiên trì; cái gì không quan trọng hoặc mình thấy sai thì phải từ bỏ. Tôi hay nói mọi người: “Thử gì cũng được, miễn đừng tai nạn. Nếu tai nạn, đừng chết người”. Khi khó quá thì học, chịu rớt xuống một chút, rồi kiên trì từng bước đi lên.